Negotiating meaning and power-resistance relations (2011)

Met de Ooa leeskring ‘wetenschappelijke literatuur’ lazen we – in augustus en november 2017 – het volgende artikel: Thomas et al. (2011). Managing Organizational Change – Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations. Organization Science, 22(1), pp. 22-41.

Dit artikel is gepubliceerd in een peer-reviewed journal (No. 54 van de 196 managementjournals) met een hoge ‘impact factor’ (In 2016 van 2,7 en 5-jaar 6,2). Er wordt regelmatig uit geciteerd. Volgens GoogleScholar 208x (status 28-8-17) en volgens Web of Science 70 x. Het staat in hoog aanzien in de wetenschappelijke wereld en publiceren in dit journal is voor weinigen weggelegd. Het artikel is recent en er wordt inmiddels veel naar gerefereerd.

In deze publicatie wordt aan de hand van een case study inductief onderzoek gedaan en theorie ontwikkeld. Daarbij wordt met name gebruik gemaakt van de transcripten van één workshop met senior en middle managers. De onderzoekers interveniëren niet, ze observeren. De workshop is een interventie binnen de organisatieverandering en is slechts één van de 80 workshops die plaatsvindt.

De bril die gehanteerd wordt is ‘organizational becoming’ wat gebaseerd is op de aanname dat organisaties geen ‘fixed entities’ zijn en dat ‘an organization is contingent upon language’. Een organisatie bestaat bij de gratie van de communicatieve interacties in de microcontext.

Hoé deze interacties en taal dan werken, wordt door deze studie voor het eerst zichtbaar gemaakt. Dát er wat gebeurt, en wát er gebeurt, laat deze studie zijn. Niet waarom, of in welke context het wát plaatsvindt. Dat zijn allemaal vragen voor vervolgonderzoek. Onderzoekers haken wel aan bij concepten als productive en generative en degenerative (conflict, destructive) dialogue. Ze gaan er vanuit dat coconstructed meaning (betekenisgeving) door het gebruik van productive en generative dialogue, waarschijnlijker leidt tot innovatieve en syneretische organisatieverandering. Degeneratieve betekenisgeving leidt waarschijnlijk niet of minder tot innovatieve organisatieverandering.

Is dat nieuw? Wel dat het nu heel expliciet wordt aangetoond, zichtbaar gemaakt wordt door de 2 procesbeschrijvingen van ten eerste de vraag ‘who’s the client’ en de tweede vraag ‘how are we going to implement’. Door aan te geven welke communicatieve patronen/interacties worden gebruikt en door wie (senior of middle management) ontstaan tijdslijnen waarbij je als het ware de workshop kunt volgen en de uitkomst – retrospectief – kunt voorspellen. De eerste vraag leidt tot een gezamenlijk en innovatief beeld van ‘de klant’.  Senior en middlemanagement staan open voor elkaars input, vragen, uitdagingen, kritiek etc. (de tactieken) en dit leidt tot een positief resultaat. Zo anders gaat de dialoog rondom de vraag van implementatie. Beide ‘groepen’ grijpen terug op (onbewuste) tactieken die uiteindelijk leidt tot een conflict, een eindstand van oppositie.

Let wel, beide dynamieken gebeuren – volgtijdelijk – in dezelfde workshop met dezelfde groep. In beide dialogen is weerstand, maar bij de eerste leidt deze tot gezamenlijkheid, bij de andere tot oppositie. Beide groepen gebruiken voor een deel dezelfde, maar voor een groter deel ándere manieren om de dialoog te voeren en te komen tot een uitkomst. Tussen de ene dialoog en de andere zit een groot verschil van welke er gebruikt worden.

Tijdens onze Ooa bijeenkomst hebben we de tactieken die door de onderzoekers zijn gevonden (één van de bijdragen van dit onderzoek aan de wetenschap) eenvoudig geplust en gemind, wat betekent of ze bijdragen aan een gezamenlijk beeld, of niet. Dus niet of ze gaan over positieve zaken of negatieve zaken. Daarna hebben we gemarkeerd wie welke tactieken gebruikt in elk van de beide dialogen. Opmerkelijk is dat in de eerste dialoog het senior management juist allen de +-tactieken gebruikt, in de tweede dialoog de -/- tactieken.

How come? Dat is niet het doel van dit onderzoek, maar we filosoferen er over. Heeft het te maken met het senior management dat het veilig vindt om over ‘wie is de klant’ te praten maar het wat onveilig vindt als medewerkers (middle managers) te veel invloed krijgen op het ‘hoe te implementeren’? Houden ze daarom in de tweede dialoog de deur dicht?

Deze publicatie is relevant omdat het laat zien dat taal een rol speelt en dat machtsverhoudingen meespelen. Ze filtert en benoemt heel scherp een aantal communicative practices. Ze bevestigt dat weerstand zowel in constructieve dialoog als destructieve dialoog plaatsvindt, maar dat je dat pas op het einde van de dialoog weet. Ze laat zien dat groepen niet met ‘fixed intentions’ een dialoog aangaan, maar dat deze veranderen gedurende de dialoog met elkaar.

Reflecterend op onze praktijk blijken de volgende inzichten waardevol:

  • Taal speelt een enorme rol bij organisatieverandering
  • Het is lastig om een onderscheid te maken tussen ‘positieve formuleringen’ en of deze behoort bij een opbouwend of destructief patroon (dat zijn verschillende dingen!)
  • Weerstand is lang niet altijd weerstand. En als we het dan toch weerstand noemen, dan is het nodig om samen tot een goed/beter resultaat te komen
  • Organisaties zijn de uitkomst van organiseren
  • Een overleg kan dus én constructief én destructief in één zijn
  • Wie moet je de schuld geven van mislukte verandering? Dat ligt dus maar helemaal aan de rol die mensen nemen in de dialoog en welke tactieken gebruikt worden. Deze tactieken zijn weer gebaseerd op of men/je wel wíl onderhandelen over de betekenisgeving of eigenlijk niet (wel zeggen, maar niet doen).
Thomas et al. (2011) Managing Organizational Change - Negotiating Meaning and Power-Resistance Relations (Organization Science)