Ik vertrek! (5) – Het top-down gen

Leestijd: 4 minuten

Vorige keer schreef ik dat managers en consultants zich onvoldoende bewust zijn van de diverse recepturen van organisatieverandering.

De ‘Ik vertrek’ serie bevat stuk voor stuk veranderkundige pareltjes. Het programma brengt in beeld hoe de families gelijktijdig verhuizen, een cultuurverandering ondergaan en het businessmodel omgooien. Met succes. Zonder top-down. Het lijkt of het top-down gen wordt aangezet, zodra ‘ik vertrek’ verandert in ‘we vertrekken’ en iemand de pet van manager of consultant opzet.

Een recent prachtvoorbeeld van dit top-down gen rondom de Defensie cultuurverandering: “De ‘wegkijkcultuur’ bij Defensie (Trouw, 29-9-’17) die een ‘cultuur om van eigen fouten te leren’ (Trouw, 20-1-’18) behoorlijk in de weg staat, wordt het beste directief en top-down aangevlogen. Deze aan de minister geadviseerde interventies worden ‘onverkort’ overgenomen, aldus het ND (20-1-2018).”

Top-down

Er zijn welhaast oneindig veel veranderrecepten (lees hier). Echter, de ene verandering is de andere niet. Het ene recept brengt een verandering beter op smaak dan een ander recept. En natuurlijk kun je kip gebruiken in een vega-recept, maar of het eetbaar wordt geacht, hangt van de ontvanger af.

Hoofdingrediënt voor top-down veranderen, een heel veel gehanteerd veranderrecept, is het management dat in control is en het te behalen doel en de planning helder heeft. Dit wordt op smaak gebracht met een flinke dosis tell&sell, een grote fles directief leiderschap, niet te zuinig met planning&control en PDCA processen en dan binden met excelsheets.

Maar bijvoorbeeld een cultuur, top-down veranderen, smaakt slechts een enkeling. Het wordt kennelijk niet gevroten.

Het leger

Tóch wordt de top-down receptuur – na een uitgebreide analyse – als hoofdinterventie van stal gehaald om de cultuur binnen Defensie te veranderen. Het antwoord op de vraag of het leger behoefte heeft aan dit recept, staat voor mij vast. Nee.

Alhoewel het leger een sterk hiërarchische organisatie is, werken er ook ‘gewoon’ mensen met wensen, ideeën, zorgen, status, trots, pijn, verdriet en behoefte aan veiligheid. En mensen zitten niet in Excel sheets of PDCA processen. Top down verandert er waarschijnlijk helemaal niets relevants.

Waarom wordt dan toch voor dit aanvalsplan gekozen door adviseur en minister?

Weet men niet beter? Denkt men dat men wegkijkt omdat er te weinig controle is? Of omdat militairen een loopje nemen met veiligheid? Leidt ‘ik vertel wat jij moet doen’ tot de nodige verandering alleen omdat het heel logisch is dát en wát er moet veranderen? Leidt planning&control tot de gewenste gedragsverandering? Wordt gekozen voor een tell&sell omdat tijd en geld schaars zijn en haast is geboden?

 

Fascinerend. Maar weten doe ik het ook niet.

 

(Dit is voorlopig de laatste blog in de serie ‘Ik vertrek’).