Ik vertrek! (4) – Verandering blijkt schijnbeweging

Leestijd: 3 minuten

Vorige keer schreef ik over een aantal verschillende manieren waarop je naar verandering kunt kijken.

Als organisatieadviseur of manager, zou je je onderliggende assumpties moeten (ver)kennen. Zo worden je veranderkundige witte vlekken feilloos zichtbaar. En ook je sterke punten.

Een manier om dat te doen is aan de hand van de veranderrecepten. Deze zijn door Palmer & Dunford (2002) in een overzichtelijk model met zes beelden (images) gevat (zie hier).

Goed of fout?

Eén van de eerste vragen die ik regelmatig van studenten krijg is: welk veranderrecept goed is.

Dat is hier niet de issue.

Er zijn verschillende invalshoeken en overtuigingen als het over verandering gaat. Zo volgt wetenschapper en consultant John Kotter zijn receptuur bestaande uit 8-stappen om verandering succesvol te laten zijn. Hij is overtuigd van de rol van manager als regisseur van de verandering.

Een discussie tussen hem en wetenschapper Karl Weick levert mooie discussies op omdat de laatste overtuigd is van de sociale constructie van verandering. Of te wel, verandering ontstaat door interactie tussen mensen waardoor betekenis wordt gegeven aan veranderprocessen. Niks geen stappenplannen!

De manager als verzorger gaat er zelfs van uit dat verandering zo complex is, dat er niet zo veel te managen valt, in tegenstelling tot de overtuiging van John Kotter.

Eenzijdigheid

Er is geen goed of fout. Er is wel sprake van éénzijdigheid.

Zo zijn er veranderaars die planmatig en stapsgewijs te werk gaan met checklists en stappenplannen en zich top-down en KPI gebaseerd, een weg door de organisatie banen. De toekomst is maakbaar. Zoals de directeur het wil, zo gaat het gebeuren. Een duidelijke top-down, cascade-aanpak is een kenmerk. Volgers van goeroe Kotter herkennen dit.

Zo zijn er ook veranderaars die geloven in de kracht van sociale constructie. Juist door mensen tijd en ruimte te geven om zich vrij uit te spreken en met elkaar tot zingeving te komen, ontstaat verandering met mogelijk gepland resultaat als uitkomst. De manager/consultant helpt door te tolken en zo de verandering in verstaanbare taal om te zetten. Volgers van Weick herkennen dit.

Er zijn ook veranderaars die zich vermommen. Het meest komt de regisseur voor die zich vermomt als coach. Hij gaat met medewerkers aan de slag. Tijdens interactieve sessies mogen ze meedenken over het wat van de verandering, niet over het of. De richting staat al vast, en de uitkomst eigenlijk ook. Afgekaart als die is met de directie.

Het regisseur-recept is sterk verankerd in onze denkwereld (Homan, 2017). De vraag is of het effectief genoeg is. Het is het recept dat – van oudsher – vaak wordt gebruikt, waarbij veel organisatieverandering niet lukt. Of erger, het lijkt gelukt, maar onderhuids blijkt het slechts een schijnbeweging te zijn.

Veel managers en consultant zijn zich onvoldoende bewust van andere zienswijzen. Dat is een gemiste kans!

Bronnen

Palmer & Dunford (2002). Who says change can be managed? Positions, perspectives and problematics. Strategic Change, 11(5), pp. 243-251.

Homan (2017). TEDX-talk juni 2017.