Over veranderen – Succes percentage

7 van de 10

Welk boek over veranderen je ook openslaat, er staat altijd wel een faalpercentage genoemd: veel, zo niet de meeste, veranderprojecten mislukken. Of slagen gedeeltelijk. Onder vermelding van bronnen, variëren de faal- percentages tussen de 30% en de 80%. Of te wel, succesvol veranderen lukt slechts 7 van de 10 keer. Schrijnend, niet?

Ook ik heb dit als een van de uitgangspunten genomen voor mijn promotieonderzoek. Maar, klopt het wel? Of is het een broodje aap? Welnu, we – de veranderkunde – tasten eigenlijk in het duister, of in ieder geval in een donkergrijze schemering.

Missen is gissen

Ten eerste wordt de succesfactor vaak niet en in het algemeen beperkt gemeten. Meten is weten, missen is gissen. Cozijnsen (2014) schrijft: “ik heb slechts  enkele onderzoeken naar die verandersuccessen kunnen ontdekken” en “uit die onderzoeken blijkt wel dat de verandersuccessen gering zijn” (p. 17). Sommige projecten halen niet eens de eindstreep maar doven uit of worden om wat voor reden dan ook on-hold gezet. Wat valt er dan te meten en is het eerlijk het stempel ‘mislukt’ te zetten?

Ten tweede is het niet altijd mogelijk om het resultaat te meten, zoals bijvoorbeeld bij cultuurveranderingen (Ten Have et al. 2015). Hoe meet je of ‘de’ cultuur dusdanig is veranderd dat je van een succesvolle transformatie kunt spreken. Beoordeelt de directie dat, de medewerkers, de aandeelhouders, de klanten? En wanneer meet je dat dan? Na een maand, na een jaar, na drie jaar? ‘De patiënt is koortsvrij’, was het maar zo simpel.

Wat is succes?

Ten derde vraag ik me af hoe je ‘succes’ of ‘mislukt’ definieert. Wat als het project grotendeels geslaagd is? Of beter dan gepland. Of het resultaat is anders dan vooraf bedacht, maar wel net zo goed. Of, de bedachte verandering heeft dusdanig veel in beweging gezet dat er ándere verbeteringen zijn opgetreden, maar het plan is mislukt. Een organisatie is zo een complex systeem dat wanneer je aan één touwtje trekt, er elders iets verandert wat je wellicht pas later in de gaten hebt; project geslaagd of niet? En zo voorts.

De vierde reden ligt in de lijn van de vorige twee. Het betreft het ingenomen perspectief. Succes voor de één, is soms verlies voor de ander. Een aardig (en extreem) voorbeeld is een in de ogen van een directie mislukt veranderproject waarbij een groep medewerkers de champagne ontkurkten omdat het gelukt was via een soort guerrilla-verzet de verandering te saboteren. Of een afdeling P&O die ‘met succes’ kernwaarden in de organisatie heeft geïmplementeerd maar waarbij weinig medewerkers op de werkvloer deze kernwaarden kunnen benoemen en zich veelal niet in herkennen en waarbij tot slot beslissingen vanuit management afbreuk doen aan deze kernwaarden. Geslaagd of niet?

En wat te denken van veranderprojecten waarbij leiders en managers op basis van de visie een veranderplan bedenken en er – ondanks dat er goed over na is gedacht en dat het met goede bedoelingen is uitgewerkt – geen enkel draagvlak is. Wanneer is zo’n project geslaagd te noemen?

Broodje aap?

Terug naar de percentages. Een broodje aap lijkt het me niet. Te veel onderzoekers met een rijke praktijkervaring maken melding van mislukte veranderprojecten. Ook het journaal meldt af en toe een mislukte exercitie, wellicht een top van een ijsberg? De onderzoeken díe er zijn, maken weinig melding van successen. Aan de andere kant zou het fijn zijn te weten wat er dan wél op het broodje ligt dat door veranderaars en veranderonderzoekers regelmatig wordt genuttigd.

Tot die tijd stel ik voor wat voorzichtig te zijn met het classificeren van geslaagd of mislukt. Daarnaast pleit ik er voor om elk veranderproces áf te maken alvorens veranderingen over elkaar heen te laten buitelen. Want hoeveel verandering kan men hebben? Dit houdt in dat we nadat een (al dan niet gewenste) verandering zich manifesteert, genieten, evalueren, napraten en vieren wat er te vieren valt en leren wat er geleerd moet worden. Soms werkt vertraging namelijk uiteindelijk versnellend, én het lijkt mij effectiever, leuker en gezonder. Of zijn dit weer nieuwe apen?

Bronnen

Cozijnsen, A. (2014). De 7 V’s van verandermanagement. Amsterdam, Pearson Benelux.

Ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A., Eng, N. van der (2015). Veranderkracht. Amsterdam, Mediawerf uitgevers.