Over veranderen – Ouwe koeien

Hoe beïnvloeden ze organisatieverandering en hoe ga je er mee om?

Heb je ze, ouwe koeien? Of ken je iemand met een oude koe in de sloot? Ik kom ze geregeld tegen. Als buitenstaander zie ik ze in eerste instantie niet gelijk, maar als ik als organisatieadviseur mijn voelsprieten gebruik, komen ze vanzelf tot leven. “Och, let maar niet op hem, te pas en te onpas haalt hij zus en zo er weer bij”, is bijvoorbeeld zo’n signaal.

Volgens John Kotter (2007) moeten obstakels (waaronder individuele) onder ogen gezien worden en indien nodig ‘verwijderd’ worden als voorwaarde voor een succesvolle transformatie (organisatieverandering). En oude koeien zijn onderschatte obstakels binnen een organisatie.

Wat is een oude koe?

Het Genootschap onze Taal geeft de volgende beschrijving: “Oude koeien uit de sloot halen” betekent ‘(opnieuw) beginnen over iets (vervelends) wat vroeger is voorgevallen’, ‘bijna-vergeten, vaak vervelende gebeurtenissen oprakelen’ (Bron: https://onzetaal.nl/taaladvies/oude-koeien-uit-de-sloot-halen).

Oude koeien worden over het algemeen geassocieerd met iets vervelends. En iemands koe ziet er waarschijnlijk voor ieder ander ánders uit qua vorm, omvang en waarde. We hebben nou eenmaal allemaal een eigen beeld van de werkelijkheid. Daardoor wordt iemands koe vaak afgedaan als ‘onbelangrijk’, ‘gezeur en gezever’, ‘de realiteit niet onder ogen willen zien’ of als ‘hij blijft in het verleden hangen’. Herkenbaar?

Koeien gaan ten eerste om ervaringen die men heeft opgedaan met voorgaande verandertrajecten waar vervelende gebeurtenissen hebben plaatsgevonden. Deze ervaringen worden als vanzelf gereflecteerd op de veranderslagen die in het heden gemaakt gaan of moeten worden. Dit wordt dan ook wel benoemd als veranderweerstand maar dat is in mijn opzicht een “traditionele fout”, om met Ross (1977) te spreken. Ik zou het benoemen als persoonlijke blokkade die dan los gezien kan worden van de actuele veranderplannen.

Een tweede categorie koeien betreft andersoortige ervaringen, bijvoorbeeld in de samenwerking of de relatie met een (voormalig) leidinggevende of iets wat een collega ooit gezegd heeft en wat kennelijk tegen het zere been was. Gebeurtenissen die voor die éne persoon kennelijk dusdanig van belang waren om er jarenlang telkens op terug te komen, er zelf last van te hebben en er last mee te veroorzaken in de organisatie. Ook deze koeien kunnen organisatieverandering behoorlijk stagneren. Zoals de koe van een zeer vakkundig en betrokken medewerker die dik 20 jaar geleden niet is gefeliciteerd op zijn verjaardag en tot op de dag van vandaag weigert gebak te eten als iemand anders jarig is. En al dik 20 jaar de bron van ergernis, roddel en soms hoon blijkt te zijn.

Wat te doen?

Moet je er wat mee doen? Ik denk het wel. Beide soorten oude koeien vormen obstakels in samenwerking, en dus ook geregeld in organisatieverandering, gepland dan wel emergent. Er zit dan gewoonweg iets niet snor, iets dat ettert bij tijd en wijle en sommige processen stroef laat verlopen.

De strategie die ik veelal tegenkom is: negeren. Niet stilzwijgen, maar simpelweg niet écht iets mee gedaan. Hoe kan een oude koe immers 20 jaar na dato nog steeds springlevend zijn? De belangrijkste reden daarvoor is dat iedereen, behoudens de eigenaar van de koe, het maar een onzinnige koe vindt. Maar ja, feelings are facts! Dat is geen kwestie van gelijk hebben, maar van accepteren dat het zo is. Bij een oude koe gaat het verder dan een meningsverschil omdat er zowel beeldvorming als veel emotie bij komt kijken (schaamte, boosheid, teleurstelling, miskenning). Negeren is niet de juiste strategie.

Een andere strategie is ook een vorm van negeren, maar kenmerkt zich door een leidinggevende die stelt ‘dat het klaar moet zijn en dat hij er niets meer over wil horen’. Als beginstation lijkt dit niet een juiste strategie. Niemand kan iemands denken en gevoel dusdanig manipuleren dat er à la minute geen sprake meer is van een koe. Managers lijken daar overigens wel zo naar te handelen.

Zoals veel in de veranderkunde, bestaat de beste strategie niet. “It depends”. Er zijn volgens mij echter drie punten van belang:

1. Aandacht
2. Geen aannames, geen oordeel
3. En/en – principe

Aandacht bestaat uit het aangaan van het gesprek, vragen stellen en luisteren, vooral luisteren. Door geen aannames te doen en vooral geen oordeel te vellen – hoe kun je over iemands gevoel oordelen? – ontstaat er ruimte en klaart de lucht uiteindelijk meestal op. Dat kost tijd en doorlooptijd. Dit zijn gesprekken waar een onafhankelijke derde nadrukkelijk een rol kan spelen, mits er vertrouwen is. Deze aandacht wordt 1-op-1 gegeven en vroeg of laat wordt de gehele groep er bij betrokken. Verder vermoed ik dat het verloren energie is om de oude koe te proberen te laten verdwijnen. Laat de koe lekker in de sloot liggen, en zet er iets naast. Iets dat veel belangrijker is, veel groter, iets dat meer waarde heeft voor de persoon, iets dat positief is. Iets dat de koe als vanzelf doet vergeten. Dus én de oude koe maar even laten, én de koe in balans brengen met het heden.

Erkenning van de koe betekent erkenning van de persoon.  Dit resulteert regelmatig tot een vorm van opluchting waardoor veel energie ontstaat, bij de voormalig koe-eigenaar en binnen het team en wordt een relatief klein maar belangrijk obstakel van organisatieverandering ‘verwijderd’ (vrij naar Kotter, 2007).

Bron

Kotter, J.P. (2007). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 85(1): 96-103.