Een paar gedachten
Bijna 70 jaar geleden concludeerden Coch & French (1948) het volgende:
“While the failure of a planned organisational change may be due to many factors, few are as important as employees’ reactions to the change”. Vrij vertaald: Hoewel het mislukken van geplande verandering afhangt van vele factoren, zijn er maar weinig zo van belang als de reactie van medewerkers op de verandering.
Logisch, toch? Het zijn uiteindelijk ‘de’ mensen die het (veranderen) moeten doen.
Twee dingen
1. De uitspraak: “De Nederlander bestaat niet’.
2. De poster die vroeger in het klaslokaal van maatschappijleer hing: “Stel er komt oorlog, en niemand gaat er naar toe?”.
Waarom?
Net zoals ‘de’ Nederlander niet bestaat, bestaat ‘de’ medewerker ook niet. En daar begint het gerommel. Want hoe krijgen we ‘hen’ nou wél mee in de verandering? Daar is op organisatieniveau best veel onderzoek naar gedaan. Bijvoorbeeld met een focus op leiderschap of op manieren om ‘de’ weerstand te verlagen. Maar gek genoeg is empirisch onderzoek naar de psychologische processen van ‘de individuele mens’ binnen organisatie verandering eigenlijk iets van pas de laatste, zeg, 25 jaar (Van Dam et al. 2008). Kort gezegd: ondanks inzichten vanuit de 2e helft van de vorige eeuw, is onderzoek naar de belangrijkste speler bij verandering lange tijd onderbelicht. En de veranderpraktijk hobbelt daar met een faseverschil achter aan?
Hun
Uitermate prikkelend vind ik de kritiek van Homan (2005) op verandermanagement dat volgens hem uit gaat van het ‘ik verander hun’ perspectief (ook wel ‘ballonvaarder perspectief’). Dit is een aangeleerde, veel gepredikte en gehanteerde methodiek. Maar ja, ‘hun’ bestaat helemaal niet! Het lastige is overigens dat je “het pas door hebt als je het ziet” (Cruijff).
Dat brengt me op die poster over oorlog. Ik vertaal deze naar verandering: “Stel er wordt een verandering geïmplementeerd, en er doet niemand aan mee?”
Niet (écht) meedoen aan verandering kent vele vormen. Deze (on)zichtbare veranderreacties zouden wel eens inherent kunnen zijn aan de veranderweg die traditioneel bewandeld wordt en die is gebaseerd op een ‘hun’ die als zodanig niet bestaat?
Deze traditie is, zoals met tradities te doen gebruikelijk, hardnekkig. Het is het levende bewijs dat tegenvallende resultaten niet altijd leiden tot een ander gedrag. Deze traditie zou kunnen leiden tot een soort ‘selffulfilling prophecy’ dat veranderen moeilijk ís. Hebben we veranderen traditioneel niet vooral moeilijk gemáákt?
Hoe dan wel?
Een sleutel is 70 jaar geleden al gegeven.
Begín een verandering bij medewerkers. Niet alleen bij leiders, niet alleen bij managers, niet alleen met consultants.
Logisch? Er moet dan nog veel water door de Rijn.
