Een casus.
Enige tijd geleden was ik toehoorder bij een ondernemer die aan zijn team de door hem gewenste veranderingen presenteerde. Ze sneden hout, dat moet gezegd worden. Wat is er immers mis met het verbeteren van de klantentevredenheid als uitgangspunt? Het verhaal werd ondersteund met uitspraken als “we moeten hetzelfde doel hebben”, “jullie moeten commitment hebben” en “we gaan hier een succes van maken”. Allemaal om ‘de neuzen dezelfde kant op te laten staan’.
Daarna bleef het stil.
Wat daarna door de toehoorders wél gezegd werd, ging niet over de verandering op zich; verandering werd vermeden en stilgezwegen. Op de vraag of iedereen gecommitteerd was, werd bevestigend en, volgens mij, wat ongemakkelijk geantwoord.
Valse start
Deze start van een belangrijk (gepland) proces was vals. Het deed me denken aan een quote waar ik het overigens mee oneens ben: “Managers have to capture employees’ imaginations regarding the importance and urgency of need for change” (1). (Hoe doé je dat trouwens?). En ik zag gelijk de cartoon (2) voor me waarbij een groep fronsende medewerkers een ruimte wordt binnen geleid, daar vervolgens de visie krijgt gepresenteerd (‘persuasieve communicatie’) en op het derde plaatje de zaal weer fronsend verlaat. Het onderschrift luidt dan: “We shared the vision, we now have a shared vision!”
Een cliché en dus dagelijkse praktijk. In het klein, zoals de casus, en in het groot. Ook in divers materiaal over change management en wetenschappelijk werk kom ik cases en werkmethodieken tegen die dit stramien volgen. En volgens sommigen werkt dit, als je maar hard en veel genoeg praat en overtuigt; ik ben daar erg pessimistisch over.
Over de beschreven casus is meer te zeggen dan ik hier voor ogen heb. Los van de rariteiten dat men ‘zich binnen een uur moet committen aan een idee waar de ondernemer al een paar weken over nadenkt’ en dat ‘neuzen dezelfde kant op moeten staan’ heb ik de ietwat gedesillusioneerde ondernemer daags erna een paar vragen gesteld.
Vraag, vraag, vraag…
Mijn eerste vraag was: “Waarom wil je de klantentevredenheid (KTV) verhogen?”. Alsof water kan branden. Echter, het is essentieel te weten wat de échte drijfveer is achter een verandering. Deze stap wordt veelal overgeslagen in verander-projecten ‘omdat dat toch logisch is?’. De vraag is voor wíe het logisch is? Voorts kan KTV een doel op zich zijn, maar het is eigenlijk een middel, een strategie. Het raakt aan de belangrijke ‘gedeelde sense of urgency’, maar het is niet hetzelfde. De tweede vraag luidde daarom ook: “Vinden jouw medewerkers KTV ook het belangrijkste?”. Het water brandde nog steeds. Zijn antwoord: “Natuurlijk willen zij dat ook, de klant betaalt onze boterham!”. Maar ís dat werkelijk zo en spelen er nog ándere zaken die zij (als team of individueel) net zo belangrijk of belangrijker vinden? Wat de één belangrijk vindt, waar de één onrustig van wordt e/o wat de één morgen anders zou willen, kan voor de ander heel anders zijn. Vraag drie tot slot: “Wat zijn de drijfveren van jouw medewerkers om mee te veranderen?”. Men loopt nu eenmaal harder voor wat men belangrijk vindt, dan voor wat een ander belangrijk vindt. Antwoorden bleven overigens uit.
Pas op de plaats
Uiteindelijk hebben we pas op de plaats gemaakt en met elkaar op deze vragen antwoorden gezocht en gevonden. Omdat aannames werden geruild voor dialoog enerkenning van elkaars overtuigingen, bleek de visie werkelijk een shared vision te zijn geworden. Er ontstond een verander momentum tijdens deze eerste fasen waarmee het verandergevecht uiteindelijk is gewonnen en het einddoel is behaald: een sterkere partij worden in de markt door middel van verhoging en versterking van de KTV.
Bronnen
(1) De cartoon vind je als je op google het volgende zoekt: ‘cartoon shared vision’
(2) Yilmaz, S., Ozgen, H., Akyel, R. (2013). The impact of change management on the attitudes of Turkish security managers towards change. Journal of Organizational Change Management, 26(1): 117-138. Quote staat op pagina 120.