Veranderkunst
Op deze Kerstmiddag werd ik geïnspireerd door een zin uit het boek ‘De kunst van veranderen’: “De veranderkunde is eigenlijk al vanaf het begin op zoek naar een verklaring voor slagen en falen” als “een zoektocht naar de heilige graal, met veranderaars als kruisridders” (De Witte en Jonker, p. 19).
Om deze parallel tussen veranderkunde en Christelijke geschiedenis door te trekken: Geloof, en ook Hoop en Liefde zijn niet af te dwingen of op te leggen. Dat weten we eigenlijk allemaal wel, veronderstel ik.
Graal
Opvallend vind ik het dan ook dat in de praktijk nog regelmatig gebruik gemaakt van de vermeende veranderkundige graal: datgene waar leiders of managers in geloven (of hopen) kan op anderen (i.c. de medewerkers) overgedragen worden door consultants e/o change agents. Toch leidt dit ‘wij weten wat goed voor u is, nu u nog’ meestal niet tot de gewenste veranderresultaten. Hardnekkig denk- en doefout is nog immer dat bedenkers van de veranderingen (meestal het management) hun veranderidee en –motivatie zo ‘logisch’ vinden dat ze veronderstellen dat iedereen zal applaudisseren. Dat er meerdere en wellichte betere wegen naar Rome zijn of dat sommige mensen helemaal niet naar Rome willen, wordt genegeerd en onderschat!
Dat en hoe!
Tranen trekkend en wenkbrauw fronsend voorbeeld is een uitspraak van een club ervaren ‘change consultants’ aan een potentiële klant om de gewenste verandering te realiseren: “wij vertellen uw medewerkers niet alleen dát ze moeten veranderen, maar ook nog hóe”. Met deze klare maar zure geschonken wijn worden spierballen getoond en wordt de klant naar de mond gepraat. Deze kruisridders overschatten zichzelf en onderschatten de medewerkers, mijns inziens. Dit voorbeeld is er helaas één van velen.
Veranderkundigen zoeken dagelijks naar manieren om succesvol te veranderen. Zo las ik: “(..) in de boardroom of op de hei kom je er met elkaar wat betreft de inhoud wel uit (..)” maar “het implementeren van die ideeën in nieuw gedrag (…) is in de praktijk (..) ingewikkelder” (De Witte en Jonker, p. 93). Niet onwaar. Maar, hoe krijgen we het gat tussen boardroom en de medewerkers nu gedicht zodat dromen ook kunnen uitkomen? Veranderen kent een lastig dilemma. Enerzijds weten we dat het “leven van een andermans droom” niet werkt, hoe bezielend de leider (of manager) de veranderboodschap dan ook brengt. Anderzijds moet er nou eenmaal ook wel eens veranderd worden, en dat is niet per se een democratisch proces.
Tijdig betrekken
Een mogelijke oplossing licht op het snijvlak: veranderen werkt als er ‘voor elk wat wils is’. En natuurlijk kan niet iedereen zijn/haar zin (droom) krijgen. Een denkrichting hierbij is om van het ‘of-of’ denken op te schuiven naar een ‘en-en’ denken. Of te wel, ‘what’s in it for you and what’s in it for the organization’. Dit lukt alleen als medewerkers tijdig betrokken worden bij veranderen. Dus niet pas als de plannen in de boardroom zijn gemaakt en het veranderplan klaarligt maar wel al bij de vragen ‘waarom gaan we veranderen’ en ‘wat gaan we dan doen’.
Afsluitend eindig ik waarmee ik begonnen ben. Een reden waarom veranderprojecten zo vaak mislukken is dat er zowel aan de klantkant als aan de kant van veranderaars en verander-kundigen nog te veel kruisridders zijn die hun geloof (i.c. dromen, veranderideeën) met verandergeweld willen opleggen, want anders…..
Bron
De Witte, M., Jonker, J. (2015). De kunst van veranderen , Vakmedianet, Deventer