Over veranderen – Veranderweerstand

Weerstand

Daar is het laatste woord nog lang niet over gezegd. Getuige bijvoorbeeld discussies op LinkedIn, de aandacht die het krijgt van veranderaars binnen de talloze veranderprojecten in de praktijk en de diverse (semi-) wetenschappelijke publicaties en modellen die bijna dagelijks verschijnen.

“Resistance to change” houdt ook mij bezig. Zowel in mijn dagelijkse adviespraktijk als tijdens mijn promotieonderzoek binnen de veranderkunde. Zonder te willen suggereren dat ik de wijsheid in pacht heb – wie wel? – deel ik graag twee gedachten.

Paradigma

Wat is meestal de achterliggende gedachte als het gaat om verander-weerstand? Simpel gezegd het volgende: “Wij hebben een goed veranderplan, maar medewerkers willen niet (allemaal) mee”.

Om te beginnen het stuk voor de komma. Laten we wel zijn, vaak betreft het ook goede, bij de strategie en visie aansluitende ideeën en plannen; er is over nagedacht en het klinkt niet gek. En , met regelmaat ook plannen die kant noch wal raken, maar daar gaat het mij nu niet om. Waar het wél om gaat is dat veranderen plaatsvindt op basis van diepgewortelde uitgangspunten, die niet juist zouden kunnen zijn, of op z’n minst sterk verouderd. We kunnen dus vraagtekens zetten bij het referentiekader van waaruit wij de werkelijkheid interpreteren, het huidige paradigma waarbinnen veranderaars werken. Zoals bij de hardnekkige overtuiging dat verandering gecontroleerd kan plaatsvinden en dat veel plannen te geïsoleerd worden benaderd. Of dat het welslagenvan het project het echte doel is geworden in plaats van de verandering zélf, waarbij korte termijn effecten (windowdressing) al meer dan voldoende zijn.

Veranderweerstand is onlosmakelijk verbonden met werken binnen dit kader dat ik omschrijf als “wij weten wat goed is voor u”.  Immers, hoe kan men überhaupt iets tegenhebben op de  goed doordachte plannen? Het management heeft daar met consultants en/of een kern van (interne) experts toch goed over nagedacht? En dan komt toch weer die verrassing als medewerkers laten blijken dat ze er anders naar kijken en zeggen: “It’s a great idea, but …” (1, p. 31).

Binnen dit paradigma is het zelfs zo dat er door veranderaars altijd al rekening wordt gehouden met komende weerstand onder, een relevant deel, van het bedrijf.  Daarom is ‘beheersing van de veranderweerstand’ steevast een belangrijk onderdeel van de veranderaanpak geworden, want “er is altijd wel een deel dat niet mee wil”. Huh? Is dat niet de wereld op z’n kop? McMillan (1) noemt het een self fulfilling prophecy.

 Reactie ≠ weerstand?

Het stuk achter de komma (“maar medewerkers willen niet (allemaal) mee”) is niet minder interessant. Veranderaars moeten zichzelf afvragen of  ‘weerstand’ hetgeen is dat wordt gezien of ervaren. McMillan schrijft (vrij vertaald): “Een verander proces kan gepaard gaan met mopperen en klachten, maar is het weerstand? Deze reacties zijn reacties” (1, p. 86). Niet meer en niet minder.

Als een verandering tot (individueel) voordeel leidt, reageert men anders dan bijeen verandering die niet tot voordeel leidt of waarbij men het nog niet zo goed weet of overziet. Deze reacties zijn dan niet los te zien van de (privé)situatie waarin een individu zich bevindt en van de plek, of beter plekken, van het individu in de organisatie in relatie met collega’s. Zodra je hetgeen je ziet of merkt echter uit de sfeer van ‘weerstand’ haalt en er vanuit een ander perspectief, of hoger niveau zo u wilt, naar kijkt, krijgt het een hele andere lading. En een hele andere veranderaanpak, wellicht.

Herkennen en erkennen van reacties op verandering is een start om anders naar veranderen te kijken en te verbeteren, zowel inhoudelijk als procesmatig. Dit kost tijd, aandacht en energie. En die is er vaak niet want dat past niet binnen het veranderplan (en dan verwijs ik weer naar de verouderde principes van hoe veranderen nu vaak gaat).

Broodje aap?

Nog lang niet uitgeschreven, maar ik ga er toch een punt achter zetten.  Wat is er broodje aap aan veranderweerstand?

Nu nog niets ….. Het gaat wel die kant op als ‘weerstand’ platgeslagen wordt en te pas en te onpas wordt ge- of misbruikt voor iets dat helemaal geen weerstand is. Als weerstand als startpunt geldt om manieren te bedenken om het te te proberen te voorkomen of er (vaak te laat) mee ‘te dealen’. En als weerstand gebruikt wordt als enige verklaring waarom verandering is mislukt.

Ik verwacht ergens de komende decennia mee te maken dat ‘veranderweerstand’ hetzelfde lot wacht als de diskette of de 48-urige werkweek: “Dat was toen zo, nu weten we beter”.

Bron

(1) Elizabeth McMillan (2008) Complexity, Management and the Dynamics of Change. London, Routledge