Over veranderen – Organisatie Vasten

Het is vastentijd. Niet voor iedereen een tijd die aanspreekt of wordt beleefd. Voor mij is het een periode van bezinning. Onlangs viel me op dat er overeenkomsten zijn tussen het vasten en veranderen van organisaties. Dat inspireerde me: wat heeft een 40-dagen bezinningsperiode gemeen met zoiets complex als organisatieverandering? Meer dan je wellicht denkt. Een aantal gedachten deel ik hier met je.

Vasten

Vasten is een onderdeel van de Katholieke traditie met Carnaval als voorbode. Op Aswoensdag – de woensdag na carnaval – begint de veertigdagentijd en deze eindigt op Pasen. Los van verschillende geloofselementen, is het ook een periode die universele elementen bevat. Deze zijn dan ook niet per se gebonden aan deze veertig dagen.

Het is bijvoorbeeld een periode van rust, van bezinning. Een periode van vertraging en van loslaten. Een periode van bewust zijn van wat je doet, of niet doet. Van wat je gedaan hebt en beter niet gedaan had, of van wat je gedaan hebt en waar je tevreden op terug kijkt. Naast deze mentale oefeningen is het ook een periode van fysiek doen. Opruimen. Het boek lezen wat je altijd al had willen lezen. Sorry zeggen tegen iemand of iemand helpen. Iets uitpraten of afscheid nemen. Iets wat je onbewust doet bewust een tijdje niet doen, en kijken wat het je oplevert.

Kortom, een periode van bewust tijd némen en de tijd láten. Hierdoor ontstaat ruimte voor gedachten, het laten ontwaken van ondergesneeuwde verlangens, het opschonen van je geweten en het oppakken van verwaarloosde of gewenste dingen die ‘je altijd al had willen doen’. Een grote schoonmaak, een ‘reset’, een opmaat. Een periode van groei, om een volgende stap te maken als opmaat naar Pasen.

Veranderen

Veranderen kent mentale, fysieke en emotionele elementen. Of het nu bijvoorbeeld geplande, ongeplande, complexe, emergente, continue of chaotische verandering betreft. Veranderingen worden bedacht, voor-gedacht of nagedacht. Veranderingen worden zichtbaar door het anders doen. Veranderingen worden beleefd (‘we vinden er wat van’), al vanaf het moment dat het veranderidee ontstaat tot ver nadat een verandering is doorgevoerd.

Bij twee fasen die ik meen te herkennen tijdens veranderen, sta ik stil. Eerst de periode waarbij de focus van denken over de verandering verschuift naar het daadwerkelijke doen (uitvoeren,  implementeren).

De veilige mentale haven van (be-)denken wordt verlaten. Iedereen gaat met de billen bloot want er zal zichtbaar en merkbaar iets moeten veranderen. Er wordt gestart met doen, opzetten, samen werken, overleggen, doorvoeren, vastleggen, discussiëren, ontwikkelen, uittekenen, coachen, noem het maar op. Dit gaat vaak gepaard met wrijving, met loslaten, met afscheid nemen van wat je deed en adopteren en leren van wat je gaat doen. Onherroepelijk wordt wel een keer gezegd ‘maar zo deden we dat altijd’ en kijkt men automatisch terug op wat er vroeger beter ging, of juist niet. Dit soort dynamieken worden – onterecht – ook wel geduid als weerstand (zie mijn vorige blog). Het is een periode van leren en een periode van jezelf tegenkomen en je zelf misschien wel een beetje hernieuwd uitvinden? Kortom, een periode van groei.

De tweede fase ontstaat naarmate de groei of ontwikkeling doorzet. Hier vindt de daadwerkelijke transformatie plaats als opmaat voor een fase van voelen, van ervaren van de verandering. Wat kenmerkende voorbeelden. Het is een fase waarin men oude koeien daadwerkelijk begraaft omdat dat goed voelt, mensen samen gaan werken daar waar je het niet had verwacht, mensen groeien en hun potentieel (h)erkennen en waar mensen door de mand vallen of zelfs vertrekken. Er groeit en bloeit van alles, ook daar waar je het niet verwacht had of juist andersom. Een periode waar een dynamiek ontstaat die er voor zorgt dat de verandering niet alleen zichtbaar wordt maar ook beleefd, herkend en erkend wordt. Ik hoorde ooit een opdrachtgever deze fase duiden met: “Wat er gebeurt is magic, had ik niet kunnen dromen”.

Parallellen

Het vasten staat elk jaar letterlijk in de agenda en duurt 40 dagen. Zo werkt dat in organisatieverandering natuurlijk niet. Wat we wél kunnen leren is te erkennen dát er tijdens veranderen perioden zijn waarbij stilstand geen achteruitgang betekent omdat het schijnbare stilstand is. Vastenperioden maken deel uit van veranderprocessen en krijgen waarde door (h)erkenning.

De tijd láten en de tijd te némen voelt als een periode van schijnbare rust of vertraging. Dit is nodig om te leren, te oefenen, los te laten en te spiegelen om zo tot persoonlijke groei te komen én samen tot organisatiegroei te komen. Een periode om je eigen plaats ten opzicht van de organisatie te herijken. Een periode met veilige ruimte voor veranderplezier en veranderverdriet en waar ieder op (zijn) tijd kan groeien. Je kunt nou eenmaal niet alles plannen, laat staan afdwingen. Het laten gebeuren is dus een wezenlijk aspect van (organisatie-)verandering. Om te komen van wat was naar wat zal.

Láten gaan, staat overigens niet gelijk aan het laten versloffen of stuurloos ronddobberen. Net als dat tijdens de vastentijd handvatten en hulpmiddelen worden geboden om tot bezinning te komen, moet er leiding gegeven worden aan deze fasen van verandering. Er is richting nodig, en ook kaders en regels. Mensen die écht niet mee willen of kunnen, zullen uiteindelijk consequenties moeten ervaren. Gras laat je niet groeien door aan te trekken, maar door het te maaien, te verzorgen en te voeden.

Ik noem beide fasen voortaan ‘organisatie vasten’.