Ik vertrek! (2) – We vertrekken!

Vorige week schreef ik dat ik als veranderkundige graag naar de tv-serie ‘Ik vertrek’ kijk (NPO). Een serie over stellen die buiten Nederland hun droom gaan realiseren. In elke aflevering zijn steeds identieke veranderpatronen te herkennen wat het in mijn optiek tot veranderpareltjes maakt.

Zo eenvoudig als hun veranderbelevenissen lijken, zo moeilijk is veranderen in de praktijk.

Ga maar na.

We hebben allemaal wel onze wensen, soms met een glashelder doel voor ogen. Maar heel vaak blijft het daar bij. Is jouw wens dan wel sterk genoeg? Of is de huidige pijnwel groot genoeg? Is de geest uit de fles of durf je je kruik niet op te wrijven?

Aan de veranderpatronen kan geen voorspellende waarde worden gekoppeld. Zo is het beginnen met het doel voor ogen één van de herkenbare patronen, maar daarmee is niet gezegd, laat staan bewezen, dat beginnen met het doel voor ogen altijd leidt tot succes.

We vertrekken!

Hoe zit dat dan met organisatieverandering? De gepapegaaide faalpercentages van 70% horen in het land der fabelen thuis. Exacte cijfers over verandersucces zijn nou eenmaal niet te bepalen. Dat falen sterk op de loer ligt, ontken ik natuurlijk niet. Bij organisatieverandering komt een bak energie vrij, de vraag is wel hoe deze geaard is. Ik zou willen stellen dat waar ‘ik vertrek’ verandert in ‘we vertrekken’, recept is voor gegarandeerd veranderdynamiek, maar met onbekende uitkomst.

Hoe dat komt? Hét antwoord bestaat niet. En wie zegt dat wel te hebben, geloof ik, vooralsnog, niet.

Om binnen de metafoor van het tv-programma te blijven, is een mogelijk antwoord dat organisatieverandering te vergelijken is met allemaal losse ‘ik vertrekjes’: Van de veranderreis van iedere deelnemer (medewerker) is een apart tv-programma te maken. Maar of deze berg met veranderpareltjes is samen te rijgen tot één parelsnoer, is maar de vraag.

Ga maar na.

1.    Verandering begint met een sluimerend verlangen, een lang gekoesterde wens, een droombeeld. Maar wat als mijn droombeeld niet jouw droombeeld is. Of jouw droombeeld de mijne verstoort. Of zelfs tegengesteld is? Jij naar Portugal, ik naar Italië. Jij een B&B, ik een naturistencamping. Jij bent goed voor je geld, ik cultiveer ‘C’est la Vie!’. Iedereen heeft gelijk, maar wie krijgt het?

2.    “Begin met het doel voor ogen”, aldus Covey. Maar wat als jouw doel, niet mijn doel is? Wat als de CEO de opdracht heeft tot groei te komen – en daar een bonus voor krijgt – maar mensen op de werkvloer beoordeeld en beloond worden voor ‘customer intimacy’. Dat zou zo maar eens tegenstrijdig kunnen zijn, los van de persoonlijke (privé) doelen. En kom ik in actie, om jouw doelen te verwezenlijken (zie bron a)?

3.    Wat als ik niet, maar jij wel zenuwachtig wordt van een stevige vertraging in het proces? Of wat als de CFO een tijdelijke stilstand niet wil, of kan financieren maar dat er onderhuids helemaal geen stilstand is?

4.    Of, wat als jouw tempo, mijn tempo niet is. Als jij al verder bent in zowel je gedachten, je doen en laten en hoe je je erbij voelt, dan ik? Hoe groter het verschil in tempo tussen de diverse reizigers, hoe groter het risico op conflicten (zie bron b).

Ga het rijtje uit mijn eerste blog verder zelf maar na. Herkenbaar?

Aan de hand van de ‘ik vertrek’ metafoor, maak ik een praktische reis langs inzichten, vergelijkingen, antwoorden en vragen om zo bij te dragen aan een van de belangrijkste vragen in de veranderkunde: Hoe werkt organisatieverandering.

Het zou mooi zijn als ik zo ook wat bijdraag aan de taal rondom dit vraagstuk. Volgende keer een aantal brillen die je als medewerker, manager of consultant (on)bewust kunt opzetten om naar organisatieverandering te kijken.

Bron

Whelan-Berry et al. (2003). Strengthening Organizational Change Processes, Journal of Applied Behavioral Science, 39(2): 186-207. Citaat a is gebaseerd op: ‘Organizational level change vision may not move employees to (..) individual (..) action or adoption’ (p. 202); Citaat b is gebaseerd op: ‘As the timing becomes less synchronous, conflict becomes more likely’ (p. 203).