Communicatie, waar gáát het over…?

BOHICA!

Dát communicatie een belangrijk onderdeel is binnen organisatieverandering, is bekend. Dat veranderprocessen die niet goed uitgevoerd worden tot allerlei nare persoonlijke en organisatorische effecten  leiden, ook. Mislukte verandering zet tevens opvolgende projecten 2-0 achter door bijvoorbeeld het BOHICA-syndroom: ‘bend over here it comes again’ (Connel en Waring 2002). Er blijken ook verschillen tussen hoe medewerkers geslaagde verandering en de communicatie daarbinnen ervaren ten opzichte van de ervaring van managers (Hasson et al. 2012).

Ik vroeg me af, waar gáát communicatie dan over?

Holle frase

Communicatie wordt nogal eens gebruikt als goed klinkende vergaar-term. Onduidelijk blijft echter wanneer je in een verandertraject begint met communiceren? Wie je als eerste informeert, en wie daarna, en daarna? Wat je vertelt en wat juist niet? Hoe vaak je iets aan de orde brengt. Welk middel je gebruikt?

In de praktijk vindt communicatie veelal ook intuïtief plaats. De wil is er, maar volgens mij wordt vaak om de hete brij heen gedraaid. Eén van mijn interessegebieden is de integratie van de ene organisatie in of met de andere. Met name deze cultuurveranderingen en fusies kennen echter hoge faalpercentages (De Man en Tours 2016). Het blijkt behoorlijk lastig (en tijdrovend, kostbaar, pijnlijk) om te schudden aan ‘zo doen we dat hier nu eenmaal’. Om van deze verschillende ‘zo doen we dat’ uiteindelijk weer één ‘zo doen we dat’ te maken, zal in die hete brij gedoken moeten worden. Voor verschillen tussen bedrijven die tot bijvoorbeeld minachting, uitlachen, stress, cynisme, negeren, onbegrip of zelfs muiterij leiden, is uiteindelijk geen plek. Toch?

Casus

Onlangs werd hier communicatie als dé succesfactor gepresenteerd: Bedrijven zouden mensen op tijd, vaak en helder moeten vertellen wat er gebeurt en wanneer zodat je hen engageert en het gevoel geeft dat het menens is. Mogelijkheden om aan managers, ook 1-op-1, vragen te stellen, zijn daarbij van belang.

In de basis ben ik het hier mee eens. Echter, deze manier van communiceren zou ook als verklaring kunnen worden gebruikt voor veranderfalen. Zoals in dit praktijkvoorbeeld over een cultuurverandering:

De CEO sprak binnen het managementteam zijn zorgen uit over de fusie met een overgenomen bedrijf: “We hebben het afgelopen jaar de cultuurverschillen onderzocht, gedefinieerd, gecommuniceerd en aangegeven dat we het goede moeten behouden van beide culturen. Ondertussen zie ik het ziekteverzuim toenemen, de omzet loopt weg naar de concurrent en we zijn met alles bezig, behalve onze core business”.

Het managementteam reageert: “We hebben diverse sessies gehad, mensen verteld wat er ging gebeuren, wat we van hen verwachtten en wanneer. De deuren van managers staan altijd open. Ze wéten toch dat als het het bedrijf niet goed gaat, het hen ook niet goed gaat. We zullen iedereen een brief sturen en alle afdelingsmanagers 1-op-1 duidelijk laten maken dat het beter moet!”

Bestaat het verschil tussen succes of falen uit de kwaliteit van de communicatie? Uit niet communiceren óver mensen maar juist mét mensen? Uit met mensen communiceren in plaats van alleen naar?

Om de hete brij heen draaien

Veranderen doet ook pijn. De ene verandering doet meer pijn dan de andere. Door deze pijn te negeren en formeel onbesproken te laten, gaat deze niet vanzelf over. Het kan zelfs gevaarlijk zijn voor de continuïteit van het bedrijf en het welzijn van een ieder om de hete brij te laten sudderen. Terug naar de casus. Waar draaide men juist niet om heen?

1. Een sterke focus procesintegratie
2. Afbouwen van dubbele kosten (huisvesting, voorraad)
3. Communicatie naar klanten (‘1+1=3, u gaat profiteren’)
4. Communicatie naar medewerkers over werkplek, contract en voorwaarden
5. Nieuwsbrief en bijeenkomsten over waarom hoe en wanneer te integreren

Belangrijke punten. De hete brij echter werd onaangeroerd gelaten. Verklaringen genoeg (enkele citaten):

• “Praten over cultuurverschillen is olie op het vuur gooien”
• “Bestaan de cultuurverschillen wel? Maken we van een mug geen olifant?”
• “Alleen mensen die niet mee wíllen, blijken niet samen te kunnen werken”
• “Men wil toch dat het goed gaat met het bedrijf? Samenwerking komt vanzelf wel”
• “We kunnen wel met iedereen in gesprek, maar er moet ook gewerkt worden”

Deze verklaringen blijken vaak uitingen van de echte redenen, waaronder:

• Er is geen budget om de hete brij aan te pakken
• Er is geen lef om de hete brij aan te pakken
• Er is geen zin om de hete brij aan te pakken
• Er is geen kennis en kunde om de hete brij aan te pakken
• Er is geen tijd om de hete brij aan te pakken
• Er is angst om de hete brij aan te pakken (machtsverlies, de waarheid horen)
• Er is geen taal voorhanden om de hete brij aan te pakken (onervarenheid, cultuur)
• Er is geen notie van de hete brij (het blijkt een witte vlek bij management)

Vráág, vráág, vraag!

Niet écht communiceren is dus geen optie. En dat is vaak hartstikke lastig. Zeker ook in een branche (zoals de automotive) waar de marges laag zijn, de werkdruk hoog en/of de cultuur gekenmerkt wordt door ‘niet lullen maar poetsen.

Een handboek voor gegarandeerd verandersucces is er niet. Door meer te vragen, te vragen en te vragen, te luisteren, te voelen, te overleggen, te brengen, te onderzoeken, te betrekken en aandacht te geven (in plaats van alleen te vertellen, te praten, te rekenen, te beslissen, te halen, aan te nemen, te negeren of te verwaarlozen) wordt de kans op verandersucces en –plezier wel groter.

Bronnen

Connel, J. en Waring, P.  (2002). The BOHICA syndrome: a symptom of cynicism towards change initiatives? Strategic Change, 11, 347-356.

De Man, A-P. en Tours, H. (2016). Mislukt 70% van de verandertrajecten? Een managersperspectief. Whitepaper van Sioo.

Hasson et al. (2012). Implementation of an organization-level intervention on the psychosocial environement of work. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 54(1), 85-91.